Аналитика, Образование и наука, Прямая речь, Россия, Рынки и компании

«Процесс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество».  В центре всех современных концепций управления становится человек, и в практической деятельности, несмотря на то, что данный подход является более дорогостоящим, не всегда удобным, а где-то и конфликтным, именно он позволяет поддерживать и повышать результативность деятельности организации.  По мнению многих топ-менеджеров,  формирование мощных и жизнеспособных организационно-хозяйственных структур современного типа будет тожественно превращению у нас рынка предприятий в рынок монополий. Таким образом, тенденция формирования оптимальной рыночной структуры должна привести к выработке стратегии, ориентированной на создание мощной корпоративной основы экономики.  Однако возникает вопрос о том, какова должна быть организационная основа таких корпораций. Существует мнение, что корпорации XXI века будут флотилией, состоящей из производственных модулей, каждый из которых включает либо стадию производственного процесса, либо ряд схожих операций. Следовательно, корпорация XXI века представляет собой  взаимосвязанную совокупность модулей, ориентированных на потребителя. В основе методов, ориентированных на потребителя, лежит ценностное восприятие товара потребителем. Причем при сохранении общего руководства корпорацией у модулей будет своя полноценная система управления. И определенный модуль будет иметь возможность принимать самостоятельные решения по вопросам взаимодействия с внешней средой и с другими модулями.  Подобная организация корпорации обеспечит гибкость и возможность быстро вносить изменения в производственные процессы.  При этом для каждого модуля должен быть разработан «баланс» между стандартизацией и гибкостью.  Для такой организации необходимо формирование новой системы коммуникации и информации. Одной из основных черт новизны является то, что часть информации будет передаваться по горизонтальным каналам связи, то есть произойдет постепенный переход от иерархии к сетевым организациям.

В странах с развитой рыночной экономикой крупные компании все чаще создают венчурные и инновационные структуры управления. Исследования показывают, что это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принцип построения и действия венчурного отдела в организации имеет характерные особенности: рисковый бизнес, который заключается в том, что предприниматель выбирает новый, никем ранее не разработанный объект и рискует своим капиталом или взятыми взаймы финансовыми средствами на его разработку. В случае успеха может получить высокие или сверхвысокие прибыли;  разработка и доведение продукта до выпуска в наукоемкой венчурной организации происходит значительно быстрее (в одну третью, а часто и в два-три раза), чем в функциональных отделах больших фирм, корпораций. Это объясняется двумя причинами: собранностью и направленностью деятельности ее маленького коллектива и специфическим подходом таких организаций к выбору инновационного объекта. В венчурной фирме, как правило, разрабатываются проекты, дающие быструю отдачу. Все подчиняется рационализму, ориентации на конечный продукт; венчурная фирма, как и весь малый бизнес, обладает большой маневренностью в мире бизнеса. Будучи самостоятельной организацией, она имеет возможность быстро менять схемы, способы и приемы работы.

Исследования показали, что в современном менеджменте важнейшим в построении структуры является то, какой из трех видов стратегий избирает фирма: стратегию инноваций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, включающую основные черты первых двух. Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую неформализованную децентрализованную структуру. Фирмы, стратегия которых ориентирована на снижение стоимости продукта, нуждаются в стабильности механистических структур.  Последняя  категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание механистической и органической.

Замена механистических структур на органические осуществляется в соответствии с предсказуемостью, динамичностью и сложностью окружающая среды. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению работы, к «ролевой неопределенности» (права, обязанности четко не определены, вследствие этого иногда одна и та же деятельность выполняется разными людьми, дублирующими друг друга, а какие-то виды работ «выпадают», никем не выполняются), к снижению результатов работы и прибыльности фирмы.  В среднем корпорации  США, Западной Европы и индустриальных стран Востока меняют управленческие структуры каждые 3-5 лет, в зависимости от того, в какой фазе развития находится организация.

Совершенствование структур за счет их упрощения осуществляется путем превращения линейных структур в более плоские за счет сокращения числа уровней управления. Последнее чаще всего достигается децентрализацией управления, делегированием полномочий на более низкие уровни менеджмента.  Наиболее радикальным путем реорганизации структур менеджмента является замена структур механистического типа на адаптивные. Такой путь избирают в критические для организации моменты, при угрозе ее жизнеспособности. Для осуществления такой реорганизации необходим сильный лидер с командой. Интегрирование (создание) различных форм органических структур внутри механистической структуры осуществляется посредством  создания венчурных, инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, экспертных групп и пр. Современный менеджмент в развитых странах считает такие преобразования первейшим условием обеспечения эффективной деятельности фирмы.

Формирование модульных и атомистических организаций. В эпоху информационной стадии развития общества, или «супериндустриальной цивилизации», бюрократия заменится новой формой организации. Это объединения предприятий-модулей, создаваемых и ликвидируемых в зависимости от потребности в них».  Вокруг крупных корпораций могут возникать независимые мелкие компании. Между теми и другими устанавливаются операционно-контрактные отношения. Некоторые специалисты предсказывают появление «атомистических» организаций, в которых будут отсутствовать отношения прямой административной подчиненности. Элементы такой организации связываются между собой общей корпоративной культурой и системами телекоммуникации. Это — направленность на немассовую экономику, несерийность производства и нестандартность продукта. Структуры менеджмента должны будут работать на отдельного потребителя.

Адхократической организации. Идея формирования адхократической организации зародилась еще в середине XX века в американской компании «Хьюлетт-Паккард». Адхократия — это одновременно и организационная структура управления и управленческий стиль. Важнейший параметр адхократии — компетентность. Вокруг этого и строится вся деятельность: система стимулирования, высокая степень свободы в действиях работников, преобладание горизонтальных связей, преимущественно неформальный характер взаимодействия персонала (даже по вертикали) и т.д. Отсюда следует, что организационная структура управления адхократической организации порой жестко не определена, иерархическое строение ее может довольно часто изменяться, у менеджеров не всегда есть жесткая привязка к определенной сфере деятельности. Организационную структуру управления адхократической организации обычно ассоциируют со схемой концентрической формы. Безусловно, что такой тип организации не универсален. Наиболее эффективен он для организаций, где преобладает стохастический характер деятельности: НИОКР, консалтинговая деятельность и т.п.

Многомерные организации. Дальнейшее совершенствование организации организационная структура управления получила в 70-е годы XX века в развитии специальных горизонтальных механизмов матричного типа, действующих в рыночно-сбытовом направлении. Наиболее характерной была структура американской химической корпорации «Доу корнинг». Переход к новой организационной структуре управления был обусловлен невысокой эффективностью существовавшей дивизиональной структуры, которая выражалась в недостаточной координации разных отраслей производства корпорации, использующих общие источники химического сырья, что в свою очередь приводило к снижению эффективности процесса управления. Основу многомерной структуры составили девять центров бизнеса, каждый из которых являлся «центром планирования» и одновременно «центром прибыли» по определенной группе товаров. На корпоративном же уровне были созданы «глобальные центры бизнеса», которые вырабатывали стратегию по своему направлению и обеспечивали разрешение межфункциональных конфликтов по данной группе товаров. Высшим органом управления стал корпоративный совет бизнеса, который устанавливал общекорпоративные цели и стратегию, осуществлял общекорпоративный контроль. Несколько по-иному рассматривал сущность многомерных организаций известный американский учёный вобластях исследования операций и теории систем Р. Акофф. Основная его идея заключалась в том, что, во-первых, каждое подразделение в многомерной структуре может быть организовано, как и компания в целом, во-вторых, многомерные структуры применимы абсолютно к любому подразделению организации. Это дает возможность предоставления автономии подразделениям организации и создает некоторое подобие рынка внутри ее.

Партисипативные организации связаны с проблемой человеческого фактора. То есть партисипативные организации или организации, построенные на участии работников в управлении, предоставляют своим членам возможность участвовать в решении вопросов, касающихся их работы. Элементы такой организации были задействованы в СССР в середине 80-х годов ХХ века, когда осуществлялась выборность руководителей, функционировали Советы трудовых коллективов и т.п. При формировании партисипативных организаций необходимо очень четко разделить такие понятия, как власть, иерархия и демократия, иначе могут возникать ситуации, когда, например, Совет трудовых коллективов вмешивается в профессиональные вопросы подотчетных им руководителей и т.д.  Такие организации являются весьма перспективными, однако по-настоящему эффективными они могут стать только при условии, если в компании сформирована действенная система самоуправления. Именно система, а не отдельные ее элементы, как было в СССР. В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления; это стало главной тенденцией развития организационных форм крупных компаний. Процессы децентрализации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления, а от них — к сетевым организациям. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего, малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции.

Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации соединяют два противоположных принципа — конкуренцию и кооперацию. Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, они могут соединять в себе элементы разных организационных структур управления.  В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации. Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, то есть традиционная иерархия должна последовательно замещаться на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает. В этом случае  происходит «отмирание» большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Взамен появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе, то есть, прежде всего, подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в новый вид — виртуальные структуры.

Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Собственно последние вместе с сетевыми структурами во многом обеспечили формирование виртуальных организаций, поскольку они делают принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и очевидно будет широко использоваться в XXI веке.

Унитарная, холдинговая и малтидивизиональная структуры современных корпораций. Существуют различия в результатах деятельности крупных корпораций, обусловленные построением и спецификой внутриорганизационных отношений и процессов. Первые практические шаги менеджмента в этом направлении были сделаны еще в 20-х годах прошлого века, но теоретическое осмысление и обоснование произошло значительно позже — конец 50-х прошлого века — начало 60-х годов. Подобный подход позволяет разделить все имеющиеся организационные структуры на три группы: унитарные (У-структуры), или неразделенные, холдинговые (Х-структуры) и малтидивизиональные (М-структуры). У-структуры воплощают в себе вариант определения оптимальных размеров предприятия на основе выполняемых производственных функций. Такие структуры характеризуются технологией общего назначения. Организационное построение У-структур может быть достаточно жестким, относительно свободным от тех или иных катаклизмов внешней среды (как правило, это линейные или линейно-функциональные (линейно-штабные) построения). У-структуры являются централизованными. Унитарность и централизм их организационного построения опираются на специфичность движения и обработки управленческой информации. Основные принципы работы менеджмента с информацией в данном случае — преимущественное движение информации внутри организации, причем, как правило, сверху вниз и наоборот, а не по горизонтали, а также неразделенность информации оперативной (текущей, обслуживающей непосредственные интересы производства и реализации продукции) и стратегической (ориентированной на взаимодействие с внешней средой и долговременные интересы развития организации). Кроме того, информация является основой принятия управленческих решений, которые в значительной мере централизованы в руках высшего менеджмента, руководители линейных и функциональных подразделений вынуждены «выталкивать» их на более высокий иерархический уровень. Поэтому у топ-менеджеров практически не может возникнуть непосредственной и оперативной реакции на изменения внешней среды. У-структуры, как правило, характеризуются монополией власти высших руководителей на отношения с внешней средой. Отрицательный потенциал такого положения достаточно очевиден. Собственно организационный момент функционирования унитарных компаний заключается, наряду с вышесказанным, в возможном развитии оппортунизма в организации. Это может проявляться, в частности, в неадекватном расширении и обострении противоречий между структурными подразделениями предприятия. В таких условиях высший менеджмент обязан приложить все свои усилия по рационализации их отношений и координации деятельности в интересах организации в целом. До тех пор, пока руководство компании в состоянии контролировать объемы информации и реальные действия подчиненных, слабая, по определению, процессуальная форма рациональности в состоянии успешно существовать и развиваться. Известной противоположностью У-структурам, преодолевающей их недостатки и выступающей логически последовательным этапом развития организации, стали децентрализованные структуры. В рамках традиционной департаментизации они характеризуются выделением достаточно самостоятельных в оперативном отношении подразделений. Принципиальное отличие децентрализованных структур от унитарных состоит не столько в степени самостоятельности структурных элементов, сколько в понимании и реальном функционировании экономической организации как информационной системы и трансформации рыночных отношений во внутрифирменные.  Как видно, холдинговая структура, являясь более зрелой процессуально и экономически, в институциональном отношении, с одной стороны, создает условия для более гибкого взаимодействия подразделений и фирмы в целом с внешней средой, с другой — качественно усиливает элементы оппортунизма (он становится экономически обоснованным) и тем самым подрывает стратегическую ориентацию компании в целом. Стратегическая недостаточность ограниченно рациональных решений менеджмента усилилась политическим характером мнений собственников. Децентрализация прав, обязанностей и информации позволила руководству холдинговых компаний «сбросить» на нижестоящий уровень повседневные проблемы производственной деятельности. Но трудности стратегического руководства стали более очевидны. Оппортунизм в Х-структурах стал проявляться в нежелании подведомственных организаций «делиться» доходами в стратегических интересах холдинга, заинтересованности их в росте издержек (в том числе — управленческих) и невозможности эффективного рыночного контроля со стороны корпорации. Совершенствование холдинговых структур возможно в двух направлениях: формирование руководящих стратегических органов не на основе пропорционального представительства различных групп капитала (это весьма трудно реализовать) или создание самостоятельной высшей управляющей структуры, в известной мере оторванной от титулов собственности, и их комбинации.

Примеры второго варианта есть и в России — подобным путем пошла группа «Онэксим».  Внешнее сходство М-структуры с дивизиональной не может скрыть основного принципа ее построения — расчет и минимизация внешних и внутренних трансакционных издержек. Это позволяет достаточно точно ответить на вопрос о границах организации и уменьшении потерь фирмы от «общения» с непредсказуемой и неопределенной внешней средой, а также с институтом контрактной системы. М-структура появляется как ответ менеджмента на необходимость либо сократить размеры предприятий, либо разработать набор внутренних контрактных соглашений. Определяющее организационное преимущество М-структур — выделение как самостоятельного стратегического уровня управления, раздельное принятие стратегических и оперативных решений. Реализация этого требует наличия особого высшего менеджмента. Во-первых, он должен быть наделен достаточными полномочиями для выработки и принятия адекватных интересам корпорации в целом стратегических решений. Для этого не только требуются высококвалифицированные специалисты и «генеральный штаб» компании (эксперты, консультанты, помощники-экономисты, финансисты, юристы), высшее руководство должно располагать стратегическими ресурсами. Единственным их источником остается текущая хозяйственная деятельность входящих в М-структуру организаций. Поэтому, во-вторых, высшее руководство должно иметь возможность постоянного контроля эффективности деятельности структурных элементов компании. Понятно, что такой контроль должен иметь рыночный характер и оказывает стимулирующее воздействие на функционирование структурных подразделений. С функциональной точки зрения, вышесказанное означает преодоление смешения процессов координации и реализации стратегии, характерного для унитарных, а зачастую и холдинговых организаций. В М-структуре координационные аспекты менеджмента передаются исключительно подразделениям и закрепляются за ними, стратегия становится прерогативой и уделом высшего руководства компании. Конечно, стратегия в таких условиях выступает как специфическая деятельность, в известном смысле «поднятая над» подразделениями. Но реализация стратегии невозможна без ее «расписывания» между подчиненными структурами. Стратегический аспект взаимодействия высшего менеджмента и руководства подразделений предполагает, прежде всего, решение проблем внутрифирменного распределения инвестиционных ресурсов. Рациональное размещение инвестиций позволяет преодолеть одно из проявлений оппортунизма холдингов — реинвестирование прибыли генерирующими ее подразделениями. В М-структуре стратегические ресурсы становятся объектом инвестиционной конкуренции подразделений. Тем самым М-структура организационно предстает в качестве микрорынка капитала, одновременно создавая экономически обоснованные условия для распределения ресурсов и осуществления мониторинга деятельности подразделений. Концентрация финансовых средств диверсифицированных подразделений высшим руководством дополняется рыночным характером их вложений в экономически эффективные стратегические проекты. Таким образом, организации, построенные по типу М-структуры, сохраняют положительные качества дивизиональной департаментизации и дополняют их эффективно действующими механизмами внутрифирменного контроля и распределения ресурсов, выработки и реализации адекватной корпоративной стратегии. Классическим примером корпорации, первой организованной по типу М-структуры (конец 20-х годов XX века), является одна из крупнейших в мире индустриальных транснациональных корпораций — компания Дюпон. Основанная в 1802 году, она занимает в современном мире лидирующее положение на рынке высокотехнологичной продукции: среди стратегических направлений деятельности — нефть и химикаты, полимеры и волокна, агрохимия и фармацевтика. Сегодня в компании занято более 100 тысяч человек, годовые доходы составляют 44 млрд. долларов. Она обладает огромным инновационным потенциалом изобретений, производства и внедрения прогрессивных технологий и материалов. Ежегодные инвестиции в научные разработки превышают 1 млрд. долларов. Отличительными чертами менеджмента являются умение работать в команде и корпоративный дух. Никто не указывает менеджерам что и как делать для достижения намеченной цели — они действуют так, как считают нужным в силу своего профессионализма, опыта и теоретических знаний.

Анализ потенциала М-структуры, в конечном счете, должен завершиться ответом на вопрос: удалось ли данной организационной форме ликвидировать оппортунизм прежних типов структур. Безусловно, организационное реформирование сняло остроту проблемы. Менеджмент стал достаточно свободен в решении стратегических вопросов. Понятное корыстное тяготение собственников к финансовым и иным решениям, ведущим к росту текущей прибыльности и повышению рыночной цены акций, в известном смысле уступает стратегической ориентации менеджмента, нацеленной на общеорганизационные интересы. Кроме того, отделение функций координации и оперативно-хозяйственного распоряжения от стратегического менеджмента ограничивает возможности высших руководителей по лоббированию интересов структурных подразделений. Это не означает и не гарантирует преодоления оппортунизма вообще. Контрактное оформление отношений акционеров и менеджмента не исключает преследования личных интересов управляющими вместо того, чтобы быть ответственными агентами собственников. Роль высших управляющих в осуществлении корпоративного управления может быть более заметной, чем это предусматривается контрактами. Реальный руководитель предприятия всегда обладает большей информацией о действительном состоянии организации, чем собственник, осуществляющий контроль за ним. Небрежное выполнение своих обязанностей, преследование отличных от общекорпоративных целей, заключение сделок с заинтересованными субъектами — все это проявления дискреционного (самостоятельного) поведения управляющих крупными фирмами .М-структура означает ограничение дискреционного управления, ибо из-под влияния высшего руководства выводятся вопросы текущей оперативно-хозяйственной деятельности и прибыльности структурных подразделений. При всем том этот факт можно рассматривать и как «раздвоение» оппортунизма менеджмента. Внутренний рынок капиталов М-структуры также оказывает влияние на свободу принятия менеджерами решений, предотвращая заинтересованное размещение ими капиталовложений. Однако в принципе организационная форма М-структуры не позволяет ликвидировать основы оппортунизма: предпочтения собственников и менеджеров не достигают полной гармонии и остаются источником противоречий. Единственная гарантия от оппортунизма — профессионализм менеджеров, их умение работать с акционерами. Организационный механизм холдинговой компании в рамках теории трансакционных издержек характеризуется следующим. Как правило, диверсификация ее деятельности предполагает разнородные активы, в том числе специализированные относительно конкретных потребностей участников сделки. В известном смысле можно утверждать, что именно это выступает условием и предпосылкой децентрализации управления и информационных потоков. С одной стороны, холдинг подразумевает широкую передачу прав и ответственности в структурные подразделения, самостоятельное решение ими большинства оперативных хозяйственных проблем. С другой стороны, компания, построенная по типу холдинговой структуры, далеко не всегда в состоянии предложить и реализовать серьезную стратегию собственного развития. Возникает вопрос о том, каковы причины такой двойственности. Во-первых, информационные потоки холдинга носят достаточно выраженный децентрализованный характер. Это позволяет структурным подразделениям самостоятельно и оперативно реагировать на изменения внешней среды и рыночной конъюнктуры. Однако возможности такой реакции ограничены — как стратегическими полномочиями руководителей, так и, это главное, обладанием стратегическими ресурсами. Последние концентрируются в руках собственно холдинга и по замыслу должны обеспечить стратегическое развитие и гибкость корпорации в целом. Во-вторых, менеджеры холдинга, осуществляя стратегическое руководство компанией, стремятся сохранить в своих руках контроль за подчиненными организациями.

Эффективность такого контроля сохраняет организационную обусловленность и поэтому стратегически ограничена. В-третьих, и это самое главное, руководящие органы холдинга воспроизводят структуру собственности капитала компании и поэтому превращаются в организацию парламентского типа. На уровне стратегических решений (собрание акционеров, наблюдательный совет, правление) это неизбежно предполагает для участников «единство и борьбу» интересов представляемой ими доли общего капитала и обязательных для организации в целом как единого организма решений. При таком принципе формирования руководящие органы холдинга неизбежно превращаются из органов выработки и принятия стратегических решений в политический дискуссионный клуб, где лидерство получает та или иная группа людей, представляющих определенный капитал одного или нескольких подразделений компании. Результатом взаимодействия (борьбы) долей капитала будут решения, преследующие корыстные интересы части, но не целого, и поэтому не оптимальные, не способствующие развитию единой организации: обратное возможно лишь в случае полного совпадения интересов корпорации и ее отдельных подразделений.

Современному  менеджеру  необходимо в ближайшее время адаптировать свои  структуры  с учетом новых тенденций.