Балтийский экспорт, Балтия – СНГ, ЕС – Балтия, Зарплата, Кризис, Латвия, Прямая речь, Рынки и компании

- Юрий, что и для кого производит ваша компания?

- Мы специализируемся на производстве оборудования для магазинов и ресторанов, работаем на рынках большей части Европы и в России. В Европе это Норвегия, Швеция, Дания, Финляндия, страны Балтии, Германия. Физически через таких клиентов, как Microsoft и "Continental", оборудование идет также в Португалию, Испанию, Англию, Италию.

- А конкретнее? Что за оборудование вы поставляете этим компаниям?

- Оборудование для аутдор- и индоррекламы. Периодически и та, и другая выпускают новые продукты. Сейчас Microsoft выпустила планшетник "Surface", и теперь для его промоушна по всему миру заказывают стенды, или, иначе, дисплеи для его демонстрации — для того, чтобы на этот компьютер обращали внимание. Эти дисплеи делаем мы. У "Continental" та же идея, только для покрышек. Компания производит покрышки для автомобилей, самолетов, тракторов и т.д.

- Как у вас распределяется оборот по разным рынкам?

- Здесь нет стабильной ситуации. В 2012 году Латвия в нашем объеме заняла около 20%. В прошлые годы местный рынок занимал 40-50%. Этот год — рекордсмен по экспорту.

- А по внешним рынкам?

- Россия в этом году лидирует благодаря нескольким крупным заказам, которые перекрыли все остальное. С Газпромом мы уже практически заканчиваем договор. Мы поставляем оборудование для приготовления хот-догов и кофе для заправочных станций Газпром-Нефть, оснащаем порядка 600 заправок по всей России. Только что закончили заказ по оборудованию общепита для центрального офиса Лукойла — это тоже очень большой проект. Там несколько тысяч работников, вся еда для которых будет приготавливаться на нашем оборудовании. Очень значима для нас Норвегия. Microsoft цикличен — иногда они "спят". А "Continental" дает стабильный оборот ежегодно.

- Несколько крупных клиентов — это уже не случайность, а тенденция. Что произошло для вас на российском рынке?

- Ничего глобального. За годы кризиса мы научились работать на норвежском рынке, получили несколько стратегических клиентов, в основном в топливном бизнесе. Видя, как они развиваются, изготовляя для них оборудование, мы научились новому. Мы же все друг у друга учимся. Мы стали тем более ценны для российских компаний, потому что этот опыт им не пришлось приобретать самим. И как носители этого опыта мы смогли помочь его внедрять в России. Плюс несколько вовремя и качественно выполненных отдельных проектов сформировали наш имидж стабильного партнера.

- В чем разница в получении крупных заказов на Западе и на Востоке?

- Я понимаю, о чем вы. Все говорят, что в России бизнес делается на связях, на бане и выпивке. Все это было в начале 90-х. Сейчас нет. По крайней мере, мы этот рычаг не используем. Мне жаль времени и печени. Политика продаж заключается в одном: создавать качество и продавать решение. А личные связи — это ничто, если за ними ничего не стоит. Ни с одним из клиентов, с которым мы начинали работать, у нас до начала сотрудничества не было личных связей. Да, "Газпром" государственная компания. Но вот в чем дело — там сидит целый ряд проверяющих инстанций, и нужно создать какую-то добавленную стоимость. Если мы говорим про заправочный бизнес, на сегодняшний день топливо есть у всех, заправок понастроено в каждом квартале, рентабельность бизнеса падает. И рынок озабочен: что делать? Менеджеры компаний любого размера испытывают одну проблему, которую каждый решает, как может. Лукойл, к примеру, отдает более 600 заправок на франчайзинг.

А мы приходим на переговоры в Роснефть, в Газпром или в Сургутнефтегаз, к другим крупным игрокам и говорим: мы сможем вам создать дополнительный денежный поток. Продажи магазина на заправочной станции в Норвегии составляют 60% от общего оборота станции, а в России — 5-7%. Есть куда расти.

Некоторые говорят: вот наработаем связи, а там придумаем, что предлагать. Не надо смещать понятия. Недавно, к примеру, мы меняли автопарк, так я дилера даже в глаза не видел. Переговоры уходят в интернет.

- Значит между рынками России и Европы нет никаких различий?

- В современном мире я бы уже даже не разделял принципиально российский корпоративный стиль и, скажем, немецкий. Другое дело, что в России рынок немного более пустой, есть некие ниши, в которых проще найти свое место. Найти место в Германии — это огромное везение. В России доля везения в успехе меньше, но работы столько же.

У нас уникальная ситуация: мы находимся между Западом и Востоком. Мы раньше воспринимаем веяния западного рынка и можем быть их ретрансляторами для России. Тем, собственно, и интересны. Здесь, в Прибалтике, конкуренция вообще доведена до абсолюта, здесь маленький рынок, и сюда вошли все европейские игроки. Хорошая тренировочная площадка. В России рынок более замкнутый, и те, кто имеет новинки, более востребован. При этом не секрет, что на Западе мы интересны как страна Восточной Европы с более низкими ценами.

- Насколько загружено ваше производство?

- Мы работаем в две смены, третью не открываем и вряд ли станем. Когда-то до кризиса наши цеха работали по 24 часа в сутки. Но и сейчас загрузка достаточно большая.

- Достигли прежнего, докризисного уровня?

- Нет. Когда некоторые рвут на груди рубаху, доказывая, что мы вышли из кризиса, я не верю. Деньги стали труднее и дороже, в том числе и для клиентов. Раньше маленькому ресторанчику было значительно проще взять оборудование в лизинг или кредит, сейчас в долг не дают. Рост есть, но боюсь, он не очень стабилен. Если мы посмотрим на ситуацию в Латвии, она более-менее нормальна, а в Европе, конечно, очень плохо, особенно на юге. Как быстро до нас докатятся проблемы Южной Европы, не знаю, но это произойдет.

- Ваши рынки достаточно диверсифицированы. Если на Западе у вас будет падение, то в России кризиса нет?

- Кризис есть везде. И я побаиваюсь крайних аллегорий: "Рынок на Востоке съест все". Там тоже много своих производителей, за каждого клиента надо бороться.

А что до кризиса, там нет его в нашем понимании, но есть некие предкризисные симптомы. Я недавно выступал на конференции нефтяников перед владельцами заправочных станций, выступал последний, а до этого сидел и слушал выступления многих представителей самого процветающего сектора в стране. И сделал вывод: они уже чувствуют на себе проблемы Европы, падение потребления нефти.

Но есть и другие, менее явные причины экономического спада. Сегодня в торговле все говорят о падении потребления. Но действительно ли люди покупают настолько меньше, как это замечают магазины? Посмотрите, целые индустрии уходят в интернет. И все это чувствуют, мы тоже. Простой пример: мы выпускали много стендов для продажи газет и журналов. Сейчас этой индустрии просто нет. И будет только хуже для бумажной прессы. Объем бумажных носителей будет сокращаться. А это и типографии, и издательства, и производители бумаги, и распространители. Недавно мы сидели у себя в офисе и думали: какие же виды бизнеса останутся вне онлайна? И решили, что, наверное, торговля продуктами питания. А мой сын, который живет за границей, говорит, что давно уже в супермаркет не ходит, а заказывает еду по интернету, потому что в супермаркет дороже съездить, чем заплатить за доставку. Молодое поколение, 20-30-летние, практически не понимает, почему, собственно, что-то нельзя заказать в интернете.

- Деньги уходят в целом из торговли?

- Да, они уходят из торговли, из передвижения людей по магазинам, то есть транспорта и инфраструктуры, изменяется вообще глобальная структура потребления и распределения. На мой взгляд, происходит революция, которая еще недооценена. И это, безусловно, налагает серьезный отпечаток на всю экономику.

Розничная торговля становится демонстрационной. Когда Apple выпустил свой первый планшетник, все бросились его покупать. Сейчас этих планшетников и смартфонов так много, что глаза покупателя разбегаются, он не в состоянии выбрать. Практически любой поставщик задается вопросом: а как представить свой продукт, чтобы выбрали его? Собственно, визуальной презентацией для такого рода продуктов мы и занимаемся.

- То есть магазины превращаются в шоу-румы? Достаточно поставить стенд и продавать этот товар в интернете?

- В принципе, да, магазины все больше превращаются в шоу-румы. Не все, конечно, могут перестроиться и полностью уйти в онлайн. И здесь возникла новая тенденция. Обратите внимание: в Латвии еще недавно везде бросались в глаза плакаты — скидки 50%, 80%. У нас еще это работает, народ меньше сидит в онлайне. На Западе это работает все хуже. И основной упор делается на сервис. Тот, кто ищет только цену, заходит в интернет на скидочные сайты, на которых есть сравнительные цены. Причина, по которой я иду в магазин, это качество обслуживания.

- Вы сами вычислили эту нишу?

- Нет, я не буду приписывать здесь себе больших заслуг. Мы просто работали с дизайнерскими компаниями в США и Англии, где, конечно, все эти тенденции идут значительно быстрее, чем у нас. У нас их еще почти и нет. У нас еще до сих пор спорят, надо это или не надо. О чем тут говорить? Еще года три назад один крупный латвийский издатель мне сказал: на мою жизнь "бумаги" хватит. Это парадокс. Рядом Финляндия, в которой на тот момент было две газеты, и Норвегия, в которой была одна. Они прошли эти циклы чуть раньше, чем мы. Мы, безусловно, идем с неким циклическим опозданием, в то время как Россия еще больше отстает. Если в Норвегии и Англии большое число магазинов закрывается, потому что они становятся нерентабельными, то в России много магазинов открывается.

- Дизайнерские бюро выступают в качестве заказчиков или посредников?

- Среди американских есть и заказчики, и посредники. Иногда они могут выступать и в той роли, и в другой. Такие компании обычно имеют серьезных крупных клиентов. Мы, к примеру, работали через американцев с производителем электромобиля "Fisker". Через них же сотрудничали с Microsoft. Они разрабатывают идею, прототип, а дальше ищут производителя. С англичанами другая ситуация: они никогда не бывают заказчиками, только разработчиками проекта и после этого рекомендуют нас своим клиентам как производителя.

- Почему именно вас?

- Это годы наработок. Нашей компании в этом году исполнится 20 лет. Мы можем говорить, что наши отношения складывались годами. Любая дизайнерская компания хочет, чтобы то, что она изобрела, кто-то воплотил в жизнь, понимая, что, собственно, они нарисовали, и воплотил на достойном уровне потребительского и технологического качества.

- Значит, необязательно производить высокотехнологичное оборудование, чтобы попасть в тренд? Достаточно уловить концепт?

- Безусловно. Мы работаем не в сфере электроники. У нас в магазинном оборудовании изобрести что-то высокотехнологичное трудно. И я не скажу, что наши дисплеи — абсолютная технологическая новинка. Они существуют столько, сколько развивается интернет-торговля. Хотя можно, конечно, продолжать продавать полки для магазинов и не смотреть по сторонам...

- За годы кризиса вы нарастили эффективность производства? Модернизировали оборудование?

- Оборудование у нас хорошее, оно всегда таким было. Дело в том, что мы не приватизировали свое производство с советских времен, а создавали его с нуля. Технологии у нас достаточно современные. Вопрос больше касается оптимизации процессов. Там, где раньше работали два человека, сегодня достаточно одного.

- Выросла выработка на время?

- Да. И люди стали более ответственно относиться к работе, меньше пьют, меньше прогуливают и бьют баклуши. Рынок — строгая вещь. До кризиса у всех стояла проблема с персоналом, подходом к труду, сейчас люди стали больше дорожить работой. И мы, соответственно, можем больше требовать.

- А платите меньше?

- Да. Намного. Мы вынуждены сдерживать цены. Мы в Европе интересны прежде всего ценой. Если мы будем наращивать зарплаты, мы никому не будем интересны. Если мы говорим про российский рынок, там другая проблема: россияне серьезно защищают свой рынок, прежде всего высокими ввозными пошлинами, и тут о сверхдоходах тоже речи быть не может.

- Вы договаривались со своим персоналом? Или уволили всех и набрали новых?

- Фактически, поставили перед фактом. Дело в том, что в начале кризиса мы сократили 100 человек. Выбор был простой: попадаешь под сокращение или идешь на меньшую зарплату. Страх — хороший мотиватор. Возможно, это звучит цинично, но все мы что-либо продаем. Фирма продает оборудование. И для нее мотиватором является страх не получить заказ. Для человека, который продает свои руки, такой же угрозой является потеря работы.

Что у нас происходило до кризиса? Мы создали здесь в Латвии некий вакуум для рабочей силы, и бизнес вынужден мириться с жесточайшей конкуренцией — внутренней, внешней. А государство ввело ограничения на ввоз рабочей силы и поставило тех работников, которые не уехали, в привилегированное положение. Это неправильно. Но рано или поздно власти все равно будут вынуждены открыть двери — это вопрос времени.

- Вы недавно приглашали журналистов на закладку нового деревообрабатывающего цеха, собираетесь вложить в него 200 тыс. латов. Оправданы ли вложения в развитие в канун ожидаемого спада?

- Это будет такая железная коробка, которую мы постепенно насытим оборудованием. Мы и так постоянно покупаем новые станки — в лизинг или в рассрочку. Когда мы работали в основном для местного рынка, количество заказов было сбалансировано по времени, объемы не бывали огромными. Выйдя на рынок внешний, мы этот баланс потеряли. Тот же Microsoft не интересует производство, выпускающее по 10 стендов каждый месяц. Компанию интересует быстрое и четкое решение ее проблемы и сразу большие объемы. Никаких договоров на эксклюзивные поставки Microsoft нет и быть не может. И кто-то из наших конкурентов, а у нас они есть, за годы кризиса развился и пришел к заказчику, сказав, что он теперь может сделать в два раза больше. В Латвии кризис был очень суровым, он затормозил наше развитие на 4-5 лет, но если мы хотим плыть дальше, мы должны сохранять конкурентоспособность.

- У вас нет проблем с персоналом в связи с цикличностью производства? У вас около 180 работников. Вы вынуждены то отпускать их, то снова нанимать?

- В 2009 году мы единственный раз произвели большое сокращение. После этого, наоборот, только принимали на работу. Крупные заказы, конечно, неравномерны. Все остальное более или менее постоянно. Соотношение тех и других примерно 50х50. Есть периоды очень большой активности, есть менее оживленные, но так, чтобы люди пришли, а им сказали, что работы нет, —такого не бывает.

- Новый цех будет обслуживать абсолютный прирост объемов производства? И вы рассчитываете, что, независимо от кризиса, этот прирост будет стабильным?

- А что такое кризис? Для кого, говорят, война, а для кого — мать родна. Да, падает потребление, но все равно все ищут выход. И не от хорошей жизни компании придумывают демонстрационные дисплеи и другие инновационные решения. Значит, нужно искать их вместе с ними. Мне один из партнеров, у которого маленькая фирма, признался, что выиграл от кризиса. "Сколько, — говорит, — мы ни пытались зайти на западные рынки до кризиса, с нами никто и разговаривать не хотел. Сегодня, когда немцы или скандинавы вынуждены считать евроценты, а мы в состоянии дать адекватную цену, нас берут".

- Считаете, что в Латвии не должны повышаться зарплаты?

- Должны. Но смотря с чем сравнивать. Я часто слышу: "А вот в Англии..." Или: "А вот в Норвегии...". Вот с этими странами мы сравниваться как раз не можем и не должны. Один мой работник перед кризисом взял большой ипотечный кредит. Я его спросил: как ты будешь его выплачивать? Он ответил, что через пять лет будет зарабатывать 2,5 тыс. латов. Я его спрашиваю: мол, с чего ты взял? А он в ответ: в Англии работающие в этой сфере столько получают. Это, видимо, результат политической рекламы. Так глубоко в мозгах засело, что скоро наша зарплата сравняется с европейской. Мы же почему-то не сравниваем себя с Португалией. Хотя это было бы правильно. Средняя зарплата в стране — 400 евро. В Испании — 500 евро. Но там живут десятки миллионов европейцев, которые очень влияют на среднее значение европейской зарплаты. Почему он решил, что в этой части суши ему будут платить 2,5 тыс., а им, "старым" европейцам, 400?

- Почему бы и нет?

- Понимаете, наша экономика пока не может претендовать на большие деньги. Мы заточены не под зарабатывание денег, — я имею в виду на макроуровне. Наше положение настолько уникально, что мы должны быть очень дружелюбны со всеми соседями: и с Россией, и с Западом. А сейчас у нас нет друзей. Политических. Россию мы дразним, с соседями по региону договориться не можем. Даже я, приезжая на российские просторы, первым делом должен доказывать, что наша фирма к этому не имеет отношения. К запрету на советские ордена, например.

Иногда открываю наши газеты. Что мы обсуждаем? Кредиты в той или другой версии, еврофонды, дотации сельскому хозяйству и так далее. По большому счету, мы не обсуждаем, как заработать эти деньги. По стране фирм, реально зарабатывающих деньги, мало даже для наших масштабов. Тех, которые создают реальную добавленную стоимость на этом рынке, а не просто перераспределяют еврофонды.

Года два назад на латышской версии портала Delfi раздела бизнеса не было вообще. Это самый популярный информационный портал. Это значит, что людям, общей массе народа, неинтересно об этом читать. Но это же ужасно! Это же говорит об отношении к зарабатыванию денег.

Наша компания никогда не получала евроденег. Они в какой-то степени искажают механизмы формирования бизнеса. Когда-то я прочел, что в Финляндии 80% компаний, получивших европейскую поддержку, обанкротилось через 2 года. Я не исключаю, что кому-то они могут дать хороший толчок. Но энергия фирмы не бесконечна, и вопрос, на что она направлена — на написание бумаг или на работу с клиентами. То же с фирмами, обслуживающими бюджет. Сейчас, в кризис, для некоторых компаний государственные контракты являются чуть ли не единственной статьей доходов. Безусловно, бюджет дал многим возможность заработать. И это хорошо. Но при всем этом мое уважение вызывают компании, которые, получив этот толчок, смогли в кризис развиться на коммерческом рынке. А кто-то схватил, разделил и убежал.